Q: 작업장(직장)이 진화하고 있다는 측면에서 Prioritizing People Model©과 나 자신과의 관련성은 무엇인가?

KF: 코로나19 팬데믹 속에서 기업계에 이상하고 예상치 못한 일이 발생했다. 인류애의 가치를 다시금 발견한 것이다. 이 혼란은 우리 모두에게 영향을 미쳤고 ‘그들’과 ‘우리’로 분리되었던 위계적 가치가 ‘우리 모두가 함께 있는’ 상황으로 바뀌게 되었다. 팬데믹은 그 이전에는 많은 조직에 존재하지 않았던 돌보는 문화를 만들었다.

Q: Prioritizing People Model©의 심리적 필요 부분에 따르면 이로 인해 조직에 참여도가 높고 헌신적이며 생산적인 인력을 만들어진다고 이야기한다. 이는 어떤 모습을 의미하는가?

KF: 개인은 직장과 가정에서의 좋은 관계를 통해 좋은 정신 건강을 지키고 참여를 유지하기 위한 ‘사회적 자본’이 필요하다. 좋은 업무 관계 및 참여를 위해서는 직원이 직장 내에서는 동료와, 그리고 직장 밖에서는 가족, 친구 및 지역사회와의 효과적인 의사소통 및 사회적 결속을 만들도록 조직에서 장려해야 한다.

Q: 두 번째 단계인 심리적 욕구가 Prioritizing People Model©의 부분을 구성하는 8가지 요소로 가장 복잡해 보인다. 실제로 그러한가?

KF: 그렇다. 우리는 이 단계가 단순히 기업의 사회적 책임을 다 했음을 확인하는 일련의 이니셔티브가 아니라, 조직이 사람을 우선시하여 이점을 얻고 중요한 문화적 변화를 달성할 수 있는 엄청난 기회를 얻을 수 있는 가장 큰 잠재력을 제공한다고 본다. 이 단계는 ‘존중’과 ‘소속감’을 아우르는 자율성, 경력 개발, 노력과 보상사이의 균형, 공정하고 서로를 존중하는 직장, 사회적 참여, 일과 삶의 균형, 협력 및 긍정적인 관계 형성, 상담 및 참여의 8가지 개별 단계로 구성된다.

Q: 코로나 19 팬데믹이 사람들의 근무 방식을 완전히 바꿔버렸다. 상근 또는 하이브리드 모델로 재택근무를 하고 있는 현재 상황에서 상담 및 참여를 어떻게 촉진할 수 있을까?

KF: 팬데믹으로 이전에는 없던 다양한 직장 내 건강 및 안전 문제가 야기되었고, 이는 잘못된 관행을 강조해서 보여주고 있다. 조직이 진정으로 직원을 우선시하는 것에 뜻이 있다면 이들을 위한 효과적이고 지속적인 상담과 참여가 필수적이다. ‘심리적 계약’의 요소, 즉 고용주와 직원 사이의 보이지 않는 기대치를 불명확하게 놔두어서는 안된다. 조직은 기대치를 명확하게 설정하고 직원이 생각하는 ‘좋은 모습’이 무엇인지 물어봐야 한다. 이는 적극적으로 경청하고 답변에 대한 조치를 취한 다음 정기적으로 확인하여 조치가 잘 작동하는지 확인하는 것을 의미한다. 직원이 자신이 기업의 진정한 기여에 적극적으로 참여하고 있다고 느낀다면 노력과 동기가 향상된다. 자신의 기여가 변화를 만들고 고용주가 자신의 의견을 경청할 뿐 아니라, 실행되고 있음을 알게 되면 직원의 참여율이 올라가고 직원은 자신에게 더 큰 권한이 부여됨을 느낀다. 이는 고용주와 직원 사이의 신뢰의 문화를 강화하며 긍정적이고 끊임없는 선순환을 만들어낼 것이다.

Q: 협력 및 긍정적인 관계 형성은 느슨하고 무형의 목표처럼 들린다. 이를 어떻게 정의할 수 있는가?

KF: 리더와 직속 관리자, 동료와 계약직에 이르기까지 이들 사이의 긍정적인 관계는 심리적 요구를 충족시키는 데 필수적이다. 이러한 긍정적인 관계가 형성되면 개방, 정직, 서로에 대한 대응 및 노력이 만들어지며, 일관된 행동과 의사소통이 가능해진다. 또한 용납될 수 없는 행동을 정의하는 동의, 명확성, 일관성이 필요하고, 이러한 표준 행동이 충족되지 않을 때에 관련한 책임여부 역시 필요하다. 협력 및 긍정적인 관계를 형성한다는 것은 건설적인 의견을 나누고 서로 간의 차이와 소속감을 가로막는 다른 장벽을 인정하며 존중할 필요성을 요약하는 것이다.

Q: 일과 삶의 균형에 대해 많이 이야기하고 있다. Prioritizing People Model©에서 이것이 가지는 의미는 무엇인가?

KF: 이것은 서로의 신뢰를 형성하는데 있어 잠재력이 가장 큰 분야 중 하나이다. 내 가족, 친구와 시간을 보내는 것은 개인 심리 건강의 일부이며 유연 근무 및 하이브리드 근무 등의 이니셔티브가 이를 지원하고 있다. 다만, 이 부분은 신뢰에 가장 빨리 문제가 생기는 영역이기도 하다. 예를 들어 많은 조직에서 업무 시간, 휴가, 특정 시간 이메일 사용하지 않기 등의 정책을 가지고 있지만 전반적으로 리더십 계층에서 깔려 있는 문화에 따르면 이를 중요하지 않게 생각한다는 것으로 보인다. 업무 시간이 아니거나 연차를 사용하는 중에 이메일을 주고받는 고위 관리자를 보며 직원은 자신도 성공을 위한 기대치를 그렇게 설정하게 되는 것이다. 코로나 19 팬데믹의 영향으로 유연한 근무 시간 또는 하이브리드 근무로 개인의 통근 시간을 절약하고, 기업은 사무실 공간 비용을 줄여 비용을 절감했으며, 직원 간의 신뢰를 입증하는 기회가 되었다.

Q: Prioritizing People Model©에서는 사회적 참여의 중요성을 이야기한다. 연례 기업 행사나 파티로는 부족하다는 뜻인가?

KF: 가족과 친구를 넘어 만들어지는 사회적 참여는 소속감 및 심리적 웰빙의 중요한 부분으로 인식되고 있다. 이는 종종 직원 중 가장 젊은 연령층과 가장 나이 든 연령층이 함께 발전하고 우정을 유지하며 네트워크를 지키는데 필수적인 요소로 작용한다. 나이가 있는 직원에게는 건강하게 나이가 들어가는 것에 필수적이며, 여러 종단 연구에서도 사회적 참여가 심장질환, 암이나 모든 원인으로 인한 사망 위험을 낮춘다고 나타난 바 있다. 이는 계절별 팀 모임 뿐 아니라 자원봉사, 멘토링, 선의의 기금 마련 등 지역사회에 참여하는 이니셔티브를 포함한다.

Q: 요즘 다양성과 포용이라는 표현을 많이 듣는다. 어떻게 하면 ‘입에 발린 소리’라는 비난을 피하고 실질적으로 문제를 해결할 수 있을까?

KF: 회복력이 강한 조직, 특히 적응력과 혁신을 위해서는 다양하고 포용적인 직장을 만드는 것이 필수적이다. 다양성은 혁신적인 행동을 개발하고 상상력과 틀에 얽매이지 않는 접근 방식을 통해 새로운 통찰력과 아이디어를 촉진하는 작업 환경을 만들기 위해서는 다양한 관점이 존재해야 함을 보장해주는 것이다. 진정한 다양성, 평등 및 포용성을 달성하려면 인력 거버넌스 정책 및 프로세스를 근원적으로 점검해야 하며, 그 이후에 진정으로 다양한 그룹을 통해 강력하고 의미 있게 나타나는 내용을 기반으로 이를 단계적으로 재구축해야 할 것이다.

Q: 보상과 재정적 수입을 동의어로 보는 경우가 종종 있다. Prioritizing People Model©에서 이것의 의미하는 바는 무엇인가?

KF: 노력과 보상 사이의 불균형은 존중을 둘러싼 심리적 문제와 밀접하게 연관되어 있으며, 이럴 때 신체 및 정신적 건강과도 부정적으로 관련되는 것으로 나타났다. 특히 큰 노력을 기울인 작업에 대한 낮은 보상은 번아웃과 관련이 있다. 그러나 보상은 단순히 금전적인 것이 아니다. 적절하게 설계된 보상 및 보상 체계는 강력한 동기 부여 도구가 되어 직원이 자신의 재량 안에서 최선의 노력을 발휘하게 만들고, 조직은 우수한 성과에 대한 보상을 하고, 최고의 인재를 유치할 수 있다. 여기서 중요한 것은 ‘인정’이며, 이는 긍정적인 피드백, 명확하고 달성 가능한 경력 발전의 기회를 제공하는 것을 포함한다. 인정은 조직 문화의 본질적인 부분이 되어야 한다.

Q: 모든 조직이 직원에게 정기적인 승진을 제공할 정도로 충분한 규모를 갖춘 것이 아니다 승진을 보장하기 어렵다면 무엇이 있을까?

KF: 경력 개발은 단순한 승진기회를 제공하는 것보다 더 광범위한 주제이다. 리더십 교육 프로그램 등의 기회는 개발을 위한 중요 요소인 코칭과 마찬가지로 직원에게 인정의 기회를 제공할 뿐 아니라 경력 개발의 기회도 지원한다. 조직은 직원의 지속 가능한 고용을 위해 필요한 교육, 역량 발휘의 기회를 지속해서 제공해야 한다.

Q: Prioritizing People Model©의 일부로 자율성에 집중하는 것이 중요한 이유는 무엇인가?

KF: 자율성은 사람을 우선시하는 문제에 있어 가장 간과하는 부분이 될 수도 있다. 신뢰의 문제가 가장 핵심이기 때문이다. 이 단계에서 사람이 원하는 것은 독립과 자유로 보장되는 나에 대한 존중이다. 직원에게 업무 속도, 기한, 업무량 등 작업 수행에 있어 일하는 방식을 스스로 결정할 수 있게 권한을 부여한다는 의미이다. 의사결정에 참여하여 업무를 조절할 수 있는 능력, 유연 근무 등 언제 어디서 업무를 수행할지를 결정하는 자율성을 직원에게 부과하면 자신의 재량에 따라 노력을 하게 되고, 이는 조직에게도 이점으로 작용한다. 자율성과 거기서 나오는 창의적인 자유가 없다면 이는 아무런 의미가 없다. 조직은 Prioritizing People Model©의 최종 요소인 혁신을 활용할 수 없게 되는 것이다.